“每一次技术变革都是重新洗牌的机会。”
这些年，一提到数字化转型，大家往往会陷入沉默。一方面，真正转型成功的企业寥寥无几。有财力的企业不惜重金购置系统、组建技术团队，可即便投入巨大，仍有很多企业深陷转型困境，面临着昂贵的系统、不间断的开发、错综的数据接口以及中层和一线员工的抗拒等诸多问题。另一方面，一提到数字化，有人认为这是一个需要五到八年才能完成的长期命题，而企业当下最紧迫的任务是 “活过当下”。然而，每一次技术变革都可能改变企业的命运，关乎企业的话语权。许多敏锐的老板们也承认，数字化变革是大势所趋，必须积极推进。
只是，面对长期且巨大的投入，从互联网到数字化再到 AI，众多企业在诸多现实且具体的问题面前，常常陷入细枝末节，难以找到方向。
今天我们想澄清真正的 “数字化” 之难，主要聚焦两点：
转型真正的症结，并不来自技术，而在于内部的 “自限性”。
转型最容易忽视的环节，是共识。
当企业受到新事物的冲击时，往往会进入 “技术憧憬” 期，畅想技术能够解决的问题。然而，我们发现，转型失败的症结并非技术层面的问题，而恰恰在于组织内部的限制性信念。
这话听起来有点玄，但确实应了马云创办淘宝网时的那句话 “因为相信，所以看见”。但现实是更多人 “看不见，于是不信了。”
而要打破组织的自限性，关键在于形成共识，这恰恰是传统企业常见的问题 —— 过去，企业往往通过下达命令来推动执行。
这些启示来自本次访谈的嘉宾 —— 陈威如教授和凌隽导师。
陈威如，中欧国际工商学院教授，中国数字化转型研究的权威学者，曾任阿里集团菜鸟网络首席战略官。他亲身经历了互联网企业的快速创新与发展，积累了丰富的实践经验。在中欧国际工商学院任教期间，陈威如教授与凌隽老师共同创办了 “数智升级训战营”。四年里，他们与 60 多家企业携手合作，共同开展数字化升级演练，有效推动了企业的数字化进程，还总结了数字化转型的关键要素，出版了《数智重生》。
这次采访，我们关注以下几个问题：
拥抱数字化，对企业而言到底重不重要？影响到底有多大？
数字化转型最大的难点是什么？企业家往往拥有最灵敏的嗅觉，为什么越 “迫在眉睫”，越容易陷入 “细枝末节”，最终不了了之？
都说 “穿越周期”，要先 “活过周期”，面对当下具体而繁琐的 “活下去” 的问题，十年之后的战略问题，还要看吗？
面对迫在眉睫的转型，为什么老板急得火烧眉毛，中高层却无动于衷？
面临激烈的生态位竞争，真正的胜出要靠什么呢？
以下是本次访谈的文字内容总结：
商业评论：在您看来，拥抱或不拥抱数字化，对企业而言影响大吗？
陈威如：对大多数企业来说，数字化转型迫在眉睫。过去 5 到 8 年，整个世界及中国商界经历的最重要变化之一，便是数字化冲击，接下来的 AI 可能会造成更多企业和岗位消失，这是一场 “百年未有之变局”。
数字化冲击对企业带来的影响，最重要的无疑是企业生态位的改变。很多企业都不局限于原来的行业和赛道，而是发生了嬗变。比如淘宝，其本质上是零售，但加上数字化之后，就变成了数据驱动各式消费的新行业；金融加上数字化之后，便是大家熟知的蚂蚁。
同时，产业融合大潮会重新解构企业生态位。比如智驾的诞生，能够影响整个汽车的设计与应用，因而更有话语权，整个机械制造可能都要为它服务，传统汽车厂便不再能呼风唤雨。
在此背景下，传统行业必须重新找到生态位，让自己能决定别人命运而非反之。在激烈内卷的时代，慢一步大概率意味着淘汰，这就叫 “什么都没做，也是一种做错”。
商业评论：我注意到您用了 “重生” 这个词，从中我能体会到您对数字化转型的重视，拥抱或不拥抱数字化转型，对企业影响有多大吗？
陈威如：举一个书中的例子 —— 璞康。它原来是家电行业的线下区域经销商，却在互联网兴起时敏锐洞察趋势，积极探索新生态圈。
从给淘宝、天猫、京东这些电商平台做代运营开始，璞康始终 “先人一步，引领转型”。当代运营能力被品牌商学会后，璞康开始提供综合解决方案，包括线上营销，还涵盖新产品开发、供应链获取、客服运营，甚至物流仓储。
AI 时代，璞康正率先学习 AI，希望以此占据更高生态位。过去十年，它跑赢了每一段转型。这也就不难理解，为何璞康的营收十年间增长五六倍，从 18 亿飙升到现在的 110 亿。通过敏锐关注变化，及时抓住风口，不断磨练自身能力，璞康持续拥抱数字化转型，不断脱胎换骨，始终努力迈向食物链上游，占据高生态位，不想向下沉沦。
拥抱数字化，已经不是企业的选修课，而是必修课。
商业评论：在您看来，数字化转型最大的难点是什么？
陈威如：在我看来，真正的数字化，或者说所有的转型，真正难点不在于向外和新技术接轨、学新东西，而在于自身的抗拒，不愿改变。简言之，就是受限于内在信念，撕不掉自己给自己贴的标签。
比如，相比于其他依附母体的子公司，习惯于接母体喂养的业务，美的集团旗下的子公司安得物流充分认识到，自己是有更大作为的生命体，是可以更好发挥的。因此，利用数字时代品牌商需要重构物流体系的契机，安得打出了一套组合拳。首先，它不局限于家电品牌，而是致力于赋能更多甚至所有的品牌商。
通过对既有资源的利用，安得找寻一些愿意升级的经销商，给对方新的品牌商机会，再让这些经销商去开疆辟土。当经销商线上线下运营的能力提升后，品牌商就愿意采用安得智联。品牌商越多，经销商就更愿意在这个平台上干活。
这种双轮滚动造就了新模式 —— 商流会带动物流，物流越多证明商流越好，大量物流沉淀的能力反哺美的集团，物流也得到应得的回报。美的也因此多年给安得颁奖，表彰其对内部供应链系统效率的提升和对成本的降低。
凌隽：在这个案例中我们可以看到，安得撕去了 “美的子公司”“物流公司” 等标签，通过主动出击、创新模式等方式，破除了传统甲方、乙方等概念的壁垒，实现了 “1+1>2”。简而言之，勇于摆脱路径依赖，与过去的自己告别，是数字化转型成功的关键所在。
商业评论：对于许多企业而言，相对于长达 5-10 年的数字化转型计划，短期内切实可行的、确保企业先能 “活下去” 的规划更显迫切，对此，您是否有好的建议？
陈威如：针对这个问题，我想到了宝岛眼镜的例子。作为中国最大的眼镜店连锁品牌，它也遇到了品牌老化，被类似 LOHO、木九十等日韩潮流品牌挤压市场的问题。
因此，宝岛奠定了一个战略转型方向，定位公司价值从 Eyewear 变成 Eyecare，也就是从卖眼镜到卖眼健康管理服务。
宝岛拒绝好高骛远，而是拆解出阶段性业务创新的聚焦点，筛选出核心客户为青少年（而不是老人或成年人），解决其近视度数增生的问题。通过眼底摄像机，采集两眼影像上传到云端，云端 AI 图像识别在一分钟之内将诊断信息下传到消费者手机。一旦有近视度数增长的可能性，家长、验光师、老师三管齐下，一起来帮助孩子调整看书姿势、用眼动作等等。服务费一次在 160 元左右，比起花费数万元戴 OK 镜更具性价比，在广大父母中很受欢迎。
宝岛眼镜通过 Who-What-How-Which 找细分市场去匹配，取得了显著的成功。它在三年的战略聚焦成功后，接下来的三年再聚焦到另一个人群，不断地进行业务创新…… 十年之后，就有极大可能实现从 Eyewear 到 Eyecare 的转型。
这个案例印证了两件事：
必须撕去自限性，和过去的自己告别，从卖眼镜到通过数字化设备卖服务，增长逻辑得到了重构。
数字化转型需要高瞻远瞩，也需脚踏实地一步一个脚印，看十年、谋三年、做一年，聚焦 2-3 年的目标并完成，十年的组织转型计划才有可能水到渠成。
商业评论：相较于技术，您将数字转型的希望更多寄托于认知迭代和组织变革，面对集体中的分歧，转型之路该如何推进呢？
凌隽：这是个特别好的问题。我总结出解决这个问题的答案就是两个字 —— 愿景。
回到 “数智重生” 这个话题，虽然愿景依然具有重要的意义和价值，但其构建方式已经发生了显著的改变。在过往的企业经营中，愿景的构建往往是自上而下的。老板确立了初心、使命与愿景，然后向团队传达，要求大家朝着这个方向前进，团队成员通常只能被动地跟随这一既定路径。
然而，在当今时代，情况发生了变化：团队成员会自然地提出疑问 —— 为什么我要跟着你走？你的愿景凭什么值得我追随，吸引我投身其中？因此，愿景的重构需要建立在广泛的共识之上，这种共识既包括自上而下的引导，也离不开自下而上的参与。这里有一句话至关重要，那就是 “共识大于事实”。
怎么理解呢？很多时候我们会发现，老板会认为事实 A 正确，于是决定朝着这个方向前进。然而，今天我意识到，愿景的本质在于建立团队的共识。如果我们大家一致认为 A 是正确的，那么这件事就可以往下落地。反之，如果团队成员并不认为 A 的正确性，即便 A 本身是正确的，执行过程中也会逐渐偏离目标。所以，我认为最重要的一点是：必须通过集体共创达成共识，确保上下同欲，这样才能无往不利。
数字化转型的本质不在于技术的堆砌，而在于组织内在认知的重构。所有的转型都如同人的成长，真正的难点不在于向外寻求技术解决方案，而在于突破组织内在的思维桎梏，实现 “莫向外求，反求诸己”。那些看似阻碍转型的技术障碍、资金限制，实则都是表象。最深层的阻力来源于组织对 “我是谁”“我可以成为什么” 的认知局限。
每个成熟的组织都积累了强大的运行惯性，这种惯性一方面沉淀了宝贵的经验，另一方面却也筑起了阻碍变革的高墙。数字化转型首先是一场与组织惯性的较量，需要回归 “第一性原理”，重新思考业务本质。当组织执着于 “我们一直是这样做的” 思维定式时，即使拥有再先进的系统设备，也难以发挥其应有的价值。
真正的转型始于领导者打破内在信念的限制。这需要组织直面三个根本问题：在数字化时代，我们的核心价值是什么？现有业务模式中，哪些是需要坚守的本质，哪些是需要摒弃的惯性？我们是否具备重新定义自我的勇气？只有当组织完成这种内在认知的转变，外部的技术工具才能真正成为转型的助推器。
数字化转型的成功标志，并非在于采购了多少智能系统，或开展了多少培训课程，而在于组织是否构建了一种持续进化的心智模式。这是一场由内而外的革命，其核心是组织认知能力的数字化升级。只有打破思维里的枷锁，技术才能释放真正的变革力量。
换句话说，你是否真正拥有推动组织转型与重生的坚定信念和勇气？你能否将这种信念传递给你的团队，让他们相信并共同携手推动组织迈向更美好的台阶？